來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉
今年第十七本。
先談譯文。前半段與後半段還OK，中段的譯文有些慘不忍睹。尤其是「連結子公司」這個名詞，其實應該就是「合併子公司」。但文中既然有合併報表等詞彙，為何仍譯成「連結子公司」呢？不解。
中段部分的譯文，有的漏了主詞，有的完全就是直譯，得多費心力才能讀通。後段倒是稍微恢復了水準，不知為何會有這樣的變化。
內文方面，雖然標榜探究日立谷底翻轉的過程，但實際探討這主題的內容卻只有一半。有約1/3是在闡述日立其他事業。（雖然講述日立打入英國鐵路市場的那部分還不錯看）有些日本AMAZON上的讀者評論也和我有一樣的感覺，就是臨場感不足。
總之，日立的改革主要著眼在組織改造（收回過多的子公司）、發展社會創新事業（social innovation，或稱為公益創新？）等。同時，改革過程只由六名主要人員主導，革除了過去召集一大堆人冗長討論的陋習，加速決策速度。
另一個有趣的點是，招募外籍外部董事。過去日立的董事會就是照本宣科念經，很多決策在董事會召開之前早已塵埃落定。但新的董事會招來世界知名企業人士，他們直言提出批評，讓組織內部受到文化上的大衝擊，進而產生新的動能。
再來，前面提到的六人小組，以臨危授命的川村隆為主。他原本已屆退休，曾擔任過日立的副社長。當其他大廠如Sony、Panasonic都採用較年輕的社長，日立卻找回老屁股掌舵，這點在當時引發媒體議論。
事實證明，老屁股中也是有能人的。不過，川村過去在日立體系中似乎並非主流。也正是能啟用這些「非主流」人物，才能在激烈的漩渦之中拉起日立這艘巨艦。所以，年紀有時並非關鍵，頭腦與邏輯跟年齡沒有正相關。